Менеджмент

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 8)

Menedzher — Sun, 18 Apr 2010 02:02:47 +0000

Зарплата працівникам доповнюється щорічними надбавками, що диференціюються. Так, до одруження (до 30 років) надбавки рівномірно і помірковано зростають. Після одруження і народження дітей (30-40 років) надбавки різко зростають. При досягненні виробничої зрілості (40-45 років) - надбавки знижуються, а у передпенсійний період величина надбавки майже не змінюється.
Надбавки видаються за майстерність (групову, а не індивідуальну), за непрацюючу дружину і дітей, за понадурочну роботу. На розмір надбавки визначально впливає прибутковість фірми. Крім зарплати фірма надає своєму персоналові певний набір інших виплат, послуг і пільг. Сюди входить допомога і пенсія, оплата медичних послуг, надання житла, дотації на його придбання і оплату, харчування протягом робочого дня, спортивні і культурно-розважальні програми і заходи, особисте страхування, відшкодування втрат у зв'язку з виробничим травматизмом, так звані натуральні виплати (безплатне забезпечення товарами, подарунки до ювілею, народження дітей і ін.), сприяння в одержанні освіти членами сімей працівників фірми, вітання працівників із сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу печальних подій у їх житті. При виході на пенсію постійні працівники одержують значну вихідну допомогу у розмірі 7-8 місячних заробітків.
Японія серед перших країн у світі активно впроваджує в життя висновки, що випливають з теорії «людських можливостей». В основу японського менеджменту покладено трудову дисципліну, виховану на базі колективної психології, яка забезпечує слабким допомогу сильних, а рівним дозволяє не вбачати один в одному суперника. У багатьох іноземців викликає подив, що в Японії чітко простежується устремління до деякої зрівнялівки в оплаті праці, в ділових стосунках, рекомендується оцінювати працю за можливостями працівника, а винагороджувати однаково, так як прийнято за аксіому, що кожен вкладає в працю все те, на що він спроможний. Діє чітко організована, продумана до дрібниць, гнучка і адаптивна система управління трудовими ресурсами, що є ключовим елементом японської системи управління виробництвом. У країні поступово, крок за кроком, з допомогою останніх досягнень науки, прищеплювали працівникам прагнення до великої трудової активності.
Серед методів впливу, що використовуються в Японії, слід відзначити примусове заучування своєрідних правил поведінки працівників компанії, щоденне повторення гасел (закликів) про необхідність підвищення трудової активності, систему самооцінки письмових звітів тощо.
Діє набір інших жорстких норм, що регламентують трудовий процес, санкції за їх порушення, стимулюючі заходи, створені за участю психологів та інших спеціалістів із сфери трудових відносин. Тому не випадково, що в Японії самі низькі (2-3%) показники невиходів на роботу в порівнянні з іншими розвинутими країнами - США - близько 4%, ФРН - 7-9%, у Франції - 8%. За старанність японців, намагання у всіх випадках виконувати значно більший об'єм роботи, ніж від них вимагається, їх іноді називають країною «роботоманів» (Workaholics). У багатьох іноземців, що вивчають Японію, складається враження, що праця для японців вже стала фізіологічною потребою.
Японці приділяють серйозну увагу математичній підготовці і підвищенню кваліфікації кадрів, вихованню максимально відданих фірмі працівників, які охоче підпорядковують особисті інтереси груповим, справі процвітання фірми. Програми підготовки кадрів тісно пов'язуються з планами розвитку виробництва, переходи на випуск нових виробів, модернізації систем організації праці і управління, освоєння нових ринків.
Матеріали спостережень спеціалістів з менеджменту показують, що кожен працівник японської фірми витрачає на тиждень в середньому 15 год. позаробочого часу на розвиток професійних знань, вивчення спеціальних курсів. Кожен менеджер регулярно, раз в 3-4 роки переводиться на іншу посаду, в інший підрозділ фірми. На фірмі «Міцубісі седан» усі менеджери за перші 14 років роботи зобов'язані змінити місце роботи не менше трьох раз. При переміщеннях враховується кваліфікація працівників, їх професійне зростання.
Японські методи засновані на національних особливостях науки, виховання, освіти і культури. На діловий менеджмент в Японії значно впливає національний менталітет, історичні традиції, психічна сприйнятність японців, шанобливість до старших, працелюбство, безмежна цілеспрямованість, прагнення гарно виглядати перед світом. Разом з тим, вдумливий менеджер-неяпонець знайде в японській системі управління багато корисного, що може бути з успіхом використано в конкретних соціальних та економічних умовах здійснення бізнесової діяльності.

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 7)

Menedzher — Wed, 14 Apr 2010 02:01:14 +0000

Специфічними рисами наділена японська система прийняття управлінських рішень, яка одержала назву рінгі сейдо (або система рінгі). Суть її полягає в тому, що на неформальній основі доводиться проект рішення (рінгісе) до тих ланок і працівників, які пов'язані з певною проблемою.
Заінтересовані особи і структури, обговорюючи проект, висловлюють свою згоду чи незгоду, дають зауваження, поправки, доповнення і уточнення. Потім рінгісе передається з одного рівня управління на інший. Остаточне рішення приймається з урахуванням усіх висловлених зауважень.
Таким чином, процедура передбачає залучення до процесу прийняття рішення максимальної кількості осіб, що мають відношення до даної проблеми, досвід і знання, щоб підготувати обгрунтовані рішення і ефективно їх реалізувати. І хоча за такої процедури дещо уповільнюється процес прийняття рішення, все таки підприємства одержують виграш від всебічного обгрунтування рішень і високого рівня реалізації.
Значний інтерес становить японська система управління власне, виробництво. Теоретичні концепції управління японськими підприємствами базуються на необхідності використання певного співвідношення між гуманізмом і авторитаризмом за зразком індивідуальної конфуціанської сім'ї. Тут визначальними є такі принципи: 1) пошана дітей до батьків; 2) вірність; 3) слухняність; 4) доброта; 5) відданість своєму господарю.
В останні роки в багатьох країнах світу впроваджується японський досвід раціоналізації виробництва - так звана система «канбан». Вона несе в собі цілий ряд традиційних функцій управління виробництвом і оперативне планування, контроль складських запасів, матеріально-технічного постачання, технічної підготовки виробництва. Ця система передбачає широке використання методів оптимізації виробництва, за допомогою яких визначають виробничі цикли, тривалість підготовчо-заключних операцій (за рахунок нормування трудових операцій, раціонального розміщення обладнання, навчання робітників кільком професіям тощо), вирівнюють завантаженість виробничих потужностей. За цієї системи використовують пристосування для автоматичної зупинки станків або ліній і цим самим запобігають масовому випуску бракованої продукції.
За японською системою «канбан» виробничі замовлення-наряди виконуються не за тижні, а протягом дня і навіть годин. На фірмі «Тойота» це дало змогу скоротити кількість складських запасів на одну годину роботи, у той час як на американській фірмі «Форд» - трьох тижнів. Окремі японські підприємства (наприклад, птахофабрики) зовсім не мають складів.
Система «канбан» є кроком вперед у розробці системи « точно в строк» ((just-time, виробництво без запасів), що являє собою досконалу організацію управління матеріальними запасами і виробничими процесами.
Ідея концепції «точно в строк» проста: виробляти і поставляти готові вироби як раз до моменту їх реалізації, комплектуючі вузли - до моменту збирання готового виробу, окремі деталі - до моменту виготовлення деталей.
Справжня перевага систем «точно в строк» полягає в тому, що вона володіє властивістю «резонансового» впливу. Один етап удосконалень від її впровадження має тенденцію породжувати інший і т. д. Ланцюгова реакція вигод від впровадження методу «точно в строк» і його здібність до самопідтриман-ня заслуговує на увагу українських підприємств.
Всесвітньо відомою стала японська система управління якістю продукції. Вона включає такі основні види діяльності: оцінку рівня якості наявних на ринку аналогічних виробів, аналіз вимог покупців і довгострокове прогнозування, планування рівня якості і розробку стандартних вимог до якості; поопераційний контроль у процесі виробництва, приймальний контроль і контроль в умовах експлуатації; аналіз відгуків і рекламації покупців, широка участь майже усіх працюючих в «осередках якості».
В основу японської системи оплати праці покладено два основні фактори - вік працюючого і продовженість роботи на фірмі, тобто безпосередньо виконана робота не враховується. Цінується кваліфікація. З підвищенням кваліфікації службовець одержує більше, якщо навіть залишається на тій же посаді. Основними ланками механізму мотивації і засобами, які забезпечують його належну роботу є: 1) система довічного найму; 2) розвинуте почуття фірмового патріотизму; 3) просування (планування кар'єри).
Прийняттю на роботу в японську компанію передує суворий екзамен, який виявляється під силу далеко не кожному, хто подав заяву про бажання працевлаштуватися. Кандидати протягом декількох днів проходять випробувальний термін, під час якого спеціалісти перевіряють ставлення кожного до майбутньої роботи, спроможність і бажання осягнути японську систему організації праці, культуру відносин у колективі.
Усім новачкам, що приходять на роботу встановлюється однакова зарплата. Різниця у зарплаті між президентом і новачком 10:1, але по мірі службового просування останнього цей розрив скорочується.

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 6)

Menedzher — Sun, 11 Apr 2010 02:00:06 +0000

В японських компаніях в основі формування схем управління лежить принцип групової відповідальності. При розподілі прав і відповідальності головним вважається організаційне забезпечення діяльності не окремих керівників, а певних структурних ланок(відділів, відділень, служб і т. п.).
За таких умов організаційні схеми, як правило, не передбачають чітких формальних процедур прийняття управлінських рішень, розробку посадових інструкцій. Керівники досить самостійні у вирішенні оперативних питань з чіткою орієнтацією на головні цілі, що стоять перед компанією. Вище керівництво охоче делегує повноваження по вирішенню оперативних питань своїм підлеглим, що у переважній більшості випадків служить додатковим стимулом для їх продуктивної праці.
Важливою особливістю японських компаній є пунктуальність персоналу, доступність керівників. В інтересах створення сприятливої, товариської обстановки в компанії «Хон-да», наприклад, заборонені індивідуальні кабінети для керівництва. Навіть президент компанії працює в одній кімнаті зі своїми заступниками, куди може зайти будь-який службовець.
Нова система організації управління зародилась в Японії і одержала назву Тойотизм, за назвою відомої фірми «Тойота», де вона була впроваджена. На відміну від фордизму, тойотизм передбачає зміну ставлення до працівників, їх місця і ролі у виробничому процесі. Тойотизм ставить за мету досягнення більш економного ведення виробництва, звільнення його від різного роду лишків: зайвого обладнання, зайвих запасів матеріалів, зайвих працівників. Ця система орієнтована на постійне покращення якості продукції, праці і зростання виробництва на основі демократизації відносин між учасниками виробництва, скорочення витрат на пересування продукту в процесі виробництва, створення умов для групової організації праці, здійснення режиму економії виробничих ресурсів, зменшення витрат від браку та ін.
Центральну роль у філософії тойотизму і досягненні його цілей відіграє концепція інтегрування інтересів сприятливої моральної і психологічної атмосфери насамперед через участь кожного працівника в обговоренні і вирішенні виробничих і соціально-економічних проблем підприємства. Тойотизм передбачає суттєво інший підхід до формування інформаційних коштів на підприємстві, постійний рух інформації не тільки «зверху-вниз», а й «знизу-вверх», тобто обмін відповідною інформацією різних рівнів, обговорення організаційно-управлінських і виробничо-технічних ідей і конкретних рішень на всіх рівнях ієрархічної структури підприємства. Деякі спеціалісти з менеджменту розглядають тойотизм як перехідну форму до гуманізованої підприємницької культури.
В японських і американських компаніях по-різному здійснюється контроль і оцінка діяльності персоналу. За американської системи оцінок встановлюються чіткі критерії, які в більшості випадків мають кількісний вираз і кожен працівник знає, яких цілей він повинен досягти в установлені строки.
Що стосується японських фірм, то там цілі частіше всього формуються у самому загальному вигляді, вони відбивають головним чином стратегію компанії, прийняту на певний період. Оцінка роботи працівників здійснюється з урахуванням тривалого періоду діяльності і не на індивідуальній, а груповій основі.
Існують і інші специфічні риси японського управління: гласність і цінність корпорації, надання переваги груповим цінностям перед індивідуальними; ототожнення інтересів індивіда з інтересами групи; гарантія зайнятості і створення обстановки довіри, самоудосконалення, пошани до старших; надання переваги гармонії і компромісу перед розв'язанням протидії шляхом конфлікту; ставлення до праці як до максимальної віддачі усіх сил і здібностей.
В Японії управління грунтується на інформації, для чого здійснюється збір і аналіз даних по кожному параметру об'єкта, широко використовується загальна база інформації про політику і діяльність фірм, дані, одержані за допомогою щомісячних бухгалтерських звітів і перевірки підсумків діяльності.
Певний інтерес становить так звана штабна організація систем управління на багатьох фірмах Японії. Штаби є дорадчими, консультативними органами. Функції, мета та рамки компетенції штабних служб різні. Так, генеральні і планові штаби контролю займаються найбільш загальними питаннями, які втілює в життя вища адміністрація; зокрема, визначають мету, курс і плани фірми, здійснюють координацію і контроль за реалізацією представлених проектів та ін. В обов'язки штабів (науково-дослідні інститути, статистичні органи, відділи постачання, лабораторії обчислювальних машин, конструкторські бюро, відділи будівництва, транспортні відділи та ін.) входить надання підрозділам фірм виробничих послуг і консультацій, тобто централізоване виконання функцій, які раніше виконувались самостійно в кожному підрозділі. На відміну від штабних, органи, що здійснюють безпосереднє адміністративне управління виробництвом, прийнято називати лінійними.

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 5)

Menedzher — Thu, 08 Apr 2010 01:57:03 +0000

Японський феномен (як і китайський, про який йшла мова в розділі 20.2) в економічній літературі, зокрема, пояснюється: Японія розбагатіла завдяки своїй бідності; прорив у розвитку економіки досягнуло завдяки тому, що японці багато років скуповували ліцензії і забезпечили високі темпи науково-технічного прогресу;
упродовж багатьох років у Японії зберігався низький рівень заробітної плати, що забезпечувало високу конкурентоспроможність японських товарів, через їх дешевизну і т. п. Але насправді своїм досягненням Японія зобов'язана винятково першості в сфері управління.
Учителями японського «економічного чуда» вважаються відомий американський учений в сфері менеджменту П.Дракер, економісти Е. Демінг та Дж. М. Джуран. У Японії сформувався розвинутий механізм управління на загальнодержавному рівні, який включає систему важелів і, зокрема, індикативне (рекомендуюче) планування, міжгосподарське кооперування під егідою держави, управління інвестиційними процесами, науково-технічна політика, фінансово-кредитне регулювання та ін. У Японії урізноманітнено способи державно-монополістичного регулювання: зміна облікової ставки Японського банку, прямий розподіл кредитів, операції з цінними паперами, субсидії і дотації з держбюджету, податкові амортизаційні пільги, картелі по обмеженню виробництва, прогнози і рекомендації для приватного бізнесу, засоби соціальної політики, сітка державних підприємств і наукових закладів.
До універсальних елементів японської системи управління слід також віднести чітку постановку довгострокових цілей з наголосом не на негайному одержанні прибутку, а в довгостроковій перспективі створення групових органів підготовки управлінських рішень і детальна розробка процедури групового прийняття рішень; висока увага надається проведенню наукових досліджень і розробок, постійна орієнтація на модернізацію виробництва та якість.
В Японії, де продовжується процес інтенсивної структурної перебудови на основі ресурсозберігаючої і інформаційно ємкої моделі розширеного відтворення, наука і освіта виступають як головні структурні фактори економічного росту. Саме із раціональних перетворень в інформаційно-освітній політиці розпочались стабілізація і економічний розвиток в Японії, а також у Німеччині та Південній Кореї. Тут на науковій основі вирішували комплекси задач економічної організації управління, забезпечували високий професіоналізм керівних кадрів, вдало поєднували адміністративні та ринкові методи регулювання відтворювальних процесів.
Результатом великої уваги до модернізації інформаційного забезпечення в Японії стало створення системи стратегічної інформації, об'єднаних комп'ютерних сіток підприємств, автоматизації складської і конторської справи. Це дає змогу накопичувати, зберігати, обробляти і передавати величезні об'єми інформації з великою швидкістю, високим рівнем точності і надійності. Висока інформаційна забезпеченість дозволяє швидко реагувати на зміну ринкової кон'юнктури ефективно регулювати інвестиційний процес, банківське, транспортне забезпечення та ін.
З багатьох питань японський менеджмент відрізняється від американського. Про це пише американський вчений Уїльям Оучі .
Джерело: Оучи Уильям. Метод? организации производства.- М.: ?кономика, 1984, с. 70.
Основою відмінностей між японським і американським типом управління є принципово різний підхід до організації праці управлінського персоналу, системи кар'єри і заробітної плати, добору і розстановки кадрів та ін. За прийнятими в Японії нормами, основною функцією керівника групи є не керівництво роботою підлеглих, а встановлення сприятливого соціально-психологічного клімату, розуміння між працівниками, збереження гармонічних взаємовідносин внутрі групи. Діє постулат: умови, а не менеджери мусять заставляти працювати більш продуктивно.
Суттєво відрізняються японська і американська моделі організації процесу управління. Традиційна практика американського менеджменту грунтується на використанні детальних посадових інструкцій формальних механізмів координацій і контролю. Схеми організаційних структур управління у великих американських компаніях передбачають концентрацію влади в окремих менеджерів, які несуть персональну відповідальність за виконання окремих видів управлінської діяльності.

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 4)

Menedzher — Mon, 05 Apr 2010 01:55:57 +0000

Найважливішими умовами виживання фірми ЗМ є постійне підвищення кваліфікації працівників, велика увага до якості продукції і організації маркетингу, добре поставлене стратегічне планування, система участі в прибутках і управлінні.

Участь працюючих в управлінні виробництва зазнала змін. Так, у 20-30 роках виникли перші бригади вирішення проблем (5-12 чол.), які широко поширились в 70-х роках на основі використання принципів японських «груп якості». В 60-70-х роках з'явились бригади самоуправління (5-15 осіб), які виготовляють готовий продукт, а не окремі його компоненти. Члени бригади самі контролюють виробництво і набувають управлінських прав, включаючи планування роботи, відпусток, замовлення матеріалів та ін. В середині 80-х років з'явились цільові бригади, які співпрацюють із профспілками і адміністрацією у прийнятті оперативних рішень на всіх рівнях і цим самим закладають міцну основу для переходу до самоуправління бригадою.
Нині в США проходять експериментальну перевірку різні способи залучення працівників до управління:
1 - участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на цеховому рівні;
2 - створення робітничих рад або сумісних комітетів робітників і керуючих;
3 - розробка систем участі в прибутках;
4 - залучення представників робітників в ради директорів корпорацій.
Особливо стійкого значення набула участь працюючих у прибутках, за рахунок чого відбувається перерозподіл додаткового прибутку. Виплати по дивідендах у корпораціях становлять більше третини від суми прибутку.
Певний інтерес становить американський досвід створення близько 11 тис. народних колективних підприємств, на яких зайнято майже 1/10 частина робітничої сили країни. З допомогою банківського кредиту робітники викупають компанію у власника. Всі акції діляться суворо порівну. На володаря паю відраховується певна частина доходів фірми. Чим більший його заробіток, тим більше йому буде подібних відрахувань. Такий підхід стимулює високу віддачу в праці. Накопичені кошти працівник одержує при звільненні. Це бувають великі суми до 1,5 млн. дол. і більше.
Проте право участі у формуванні грошового фонду компанії той, хто вступив до неї, одержує не одразу, а через певний строк, або після відпрацювання, скажімо, 1 тис. годин. При цьому, процент відрахувань у перші роки нижчий, ніж у наступні. Повноправним володарем фірми працівник стає, лише відпрацювавши в ній 7-10 років. Таким чином, зрівнялівки немає. Коли працівник іде з підприємства, то одержує не частину власності, а лише її грошове відшкодування.
Процес створення народних підприємств у США пов'язаний з чималими об'єктивними і суб'єктивними труднощами. Купувати в держави основні виробничі фонди (будинки, споруди, обладнання) - досить дорого. Тому, як правило, спочатку викупляються лише обігові засоби, що в декілька разів дешевше. Вартість майна, що куплене і купується за рахунок госпрозрахункового прибутку, розподіляється між працівниками пропорційно зарплаті, одержаній за весь час з моменту переходу на дану форму господарювання, тобто практично за трудовою участю. При звільненні будь-який працівник має право забрати свою долю або передати спадкоємцю.
Вже стало загальноприйнятим твердження, що за ринкової економіки далеко не всі проблеми можуть бути вирішені за допомогою ринку. В розвинутих країнах сам ринок вже давно став об'єктом регулювання.
Так, велика депресія заставила уряд США прийняти в 1933 р. закон про регулювання сільського господарства, відповідно до якого в основі державного впливу на аграрний сектор покладено принцип паритету цін на фермерську продукцію і на товари, що купуються фермерами. З цією метою здійснюється підтримка цін на сільськогосподарські товари, обмеження пропозицій цих товарів на ринку (зокрема з допомогою скорочення посівних площ), а також стимулювання як внутрішнього, так і зовнішнього попиту на продукцію аграрного сектора.
Вирішальна роль у цьому належить двом державним механізмам підтримки фермерського господарства, які призначені для виробників окремих видів сільськогосподарської продукції. По-перше, це підтримки ринкової ціни продукції, при зниженні якої виробник одержує можливість помістити частину своєї продукції у відповідні склади, в обмін на наданий йому кредит по особливій ставці проценту. За цих умов виробник може продовжувати господарську діяльність, хоча він і не продав своєї продукції. У подальшому фермер може або повернути кредит разом з процентом і зберегти за собою товар, або по завершенні строку кредитування, розплатитися за одержаний кредит своїм товаром, що знаходиться на складі.
По-друге, це підтримка фермерських доходів за допомогою так званих контрольних цін. Дотації виплачуються у тому випадку, якщо ринкова ціна виявиться нижче контрольної мінімальної ціни, встановленої державою. Об'єм доплати являє собою різницю між ринковою і контрольною цінами. Тому виплати по даній програмі змінюються пропорційно змінам ринкових цін на дотовану продукцію. З 1996 року по 1999 рік виплата зросла з 7,3 до 22,7 млрд. дол. на рік.
За останні роки у багатьох країнах світу активно вивчається японський досвід. Англійський політолог Е.Мортимер, не без підстав, писав: « Якщо XVIII ст. було сторіччям французьким, XIX - англійським, а XX - американським, то чи не стане XXI ст. сторіччям японським ?» Учені з різних позицій намагаються пояснити «таємниці» технічної і економічної могутності цієї країни.

Досвід удосконалення управління в Китаї ( частина 2)

Menedzher — Mon, 05 Apr 2010 01:41:50 +0000

У Китаї досить обгрунтовано ще на початковому етапі розформування була віддана перевага тим галузям (сільське господарство, легка промисловість та ін.), де обмежені капіталовкладення змогли забезпечити швидке зростання.
Уряд передав сільськогосподарське виробництво селянам, зробивши його більш продуктивним за умов досить скромних державних затрат. Одночасно в Китаї здійснювались заходи, які спрямовувались на стимулювання іноземних інвестицій.
Розпочата у 1979 році економічна реформа до 1984 року велась головним чином на селі і принесла помітний успіх. Основним змістом економічної реформи на селі була подвірна підрядна система відповідальностей, яку відмінили в період «культурної революції». Після продажу державі (за договірною контрактацією) і здачі частини продукції до колективного фонду, селянські двори мали право розпоряджатися продукцією, що залишилася, могли реалізувати її на ринку.
Багато підприємств сфери обслуговування в Китаї (чайні, перукарні, майстерні і навіть відносно великі торговельні підприємства) діють, як правило, на принципах орендного підряду. Одержують поширення акціонерні форми організації підприємств, припускається існування несоціалістичних форм і укладів господарювання, найманої праці, нетрудових доходів тощо. В Китаї відмовилися від жорсткого централізованого планування, вводяться елементи ринкового регулювання, надається велика самостійність підприємствам у місті.
Створюються необхідні соціально-економічні умови для розвитку товарного господарства.
1. Відмінили централізовані закупки зерна і бавовни на
підставі директивних планів і ввели договірну контрактацію
на зерно і бавовну по ціні, вищій ціни централізованої закуп
ки і нижче ціни при надплановій реалізації. З 1988 року над
лишки зерна і бавовни, після виконання договору, можна
вільно продавати на ринку.
2. Відмінили централізовані закупки м'яса (свинина, яло
вичина, баранина), птиці, яєць, продуктів річкового та морського промислу і овочів. У містах ці продукти можна вільно продавати за ринковими цінами.
3. Вживаються заходи для розвитку товарообміну між містом і селом по різних каналах, щоб скоротити проміжні ланки товарообміну. Взяли курс на одночасний розвиток державної, колективної і приватної торгівлі при спрямовуючій ролі державних установ і плану. Таким чином, гарантується безперешкодний товарообмін, попереджуються всі спроби монополізації.
У процесі реформи були скасовані громіздкі комуни, держ-госпи галузеві відділи в місцевих парткомах, центр ваги перенесено з «класової боротьби» на соціалістичну модернізацію, раціоналізацію методів господарювання.
На базі ліквідованих комун були створені волості (близько 2 тис. сімей) і селищні господарські структури - 100-200 сімей. Ці господарські формування досить диверсифіковані, сфера їх діяльності охоплює сільське господарство, промисловість, будівництво, транспорт, комерцію, сервісне обслуговування та ін.
Такі зміни у народному господарстві Китаю виявились ефективними - за 1978-1994 рр. об'єм валової продукції підприємств волості і селищ у розрахунку на одного працівника зріс з 1,7 тис. до 37,6 тис. юанів, а заробітна плата - з 286 до 2497 юанів на рік, або у 8,7 раза. Досить висока ефективність підприємств волості і селищ є результатом їх повної самостійності у підприємницькій діяльності, у використанні коштів, реалізації продукції, одержуваної сільським господарством, щорічної підтримки через цілеспрямовані дотації.

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 3)

Menedzher — Fri, 02 Apr 2010 01:54:35 +0000

Консультативна діяльність (консалтинг) знаходить вираз у наданні допомоги насамперед керівникам з самих різноманітних проблем управління реорганізації і акціонування підприємств, здійснення маркетингових досліджень і зовнішньоекономічної діяльності, перебудови загального менеджменту у зв'язку з виходом підприємства на ринок і роботою за умов конкуренції.

Дослідницька функція консалтингових фірм пов'язана з виявленням тих факторів, закономірностей і тенденцій, які вирішальною мірою впливають на результати роботи конкретного підприємця.
Організації з консультативного обслуговування укладають контракти на виконання науково-дослідних робіт з університетами, приватними промисловими фірмами, а також із спеціальними науково-дослідними організаціями нового типу, що склалися в результаті симбіозу між університетами і приватними компаніями. В американській пресі їх називають «фабриками думок», «університетами без студентів» тощо. Їх зусилля зосереджені виключно на науково-дослідній роботі. Таку роботу вони виконують за власною програмою відповідно до ринкової кон'юнктури, на замовлення.
В США функціонує розгалужена сітка учбових закладів з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів. Тут відмовилися від висування на керівну роботу робітників, оскільки вважається, що її мусять виконувати спеціально підготовлені особи. У країні створено близько 1200 шкіл бізнесу і факультетів ділової адміністрації. У Нью-Йорку функціонує Міжнародна академія менеджменту. Перша школа бізнесу в США була заснована при університеті в Пенсильванії ще в 1881 р. Школу ділової адміністрації при Чикагському університеті було створено у 1898 р., Гарвардську школу ділових адміністраторів - у 1908 р. Потім були створені аналогічні заклади при Массачу-сетському технологічному інституті, Колумбійському університеті тощо. Близько 20% студентів вузів США тепер спеціалізуються у галузі управління. Досить поширеним є твердження, що фірма не може дозволити собі розкіш мати непрофесійного директора або керуючого, який не здатний добре виконувати свої обов'язки.
Ще в 1923 р. в США заснована Американська асоціація управління (АМА), що є некомерційною організацією, а займається поширенням і впровадженням передового досвіду в галузі менеджменту. Вища школа управління міжнародними компаніями, Асоціація керуючих нижчого рівня, Інститут управління при АМА та інші. Щорічно АМА проводить перепідготовку більше як 100 тис. управлінських працівників.
На відділеннях і факультетах американських шкіл бізнесу основними формами денного навчання є 4- і 2-річні курси, короткострокові курси з відривом від виробництва, докторантура. При чотирирічній формі навчання готують бакалаврів, при дворічній - магістрів ділової адміністрації з осіб, що мають вищу освіту і практичний стаж роботи.
Програми і методика викладання у школах бізнесу не уніфіковані, але мають багато спільних рис. Загальним для них є широке використання аналізу конкретних господарських ситуацій і ділових ігор, переміщення акценту на вивчення за-гальноуправлінських функцій (планування, організацію, контроль), а також методів розробки і прийняття управлінських рішень.
У США полюбляють стверджувати, що для будь-якої фірми немає нічого святого, за винятком її принципів. Нині популярними стали принципи всесвітньої компанії ІБМ.
1. Кожна людина заслуговує поваги.
2. Кожен покупець має право на найкраще обслуговування. Орієнтуючись на покупця, компанія ІБМ запровадила більш оперативні способи обслуговування клієнтів.
3. Добиватися досконалості у всьому. Незмінною ціллю повинна бути відсутність дефектів і в товарах, і в послугах.
Широковідомою в світі як новаторська є американська акціонерна компанія ЗМ, що постійно пропонує споживачам оригінальні і все більш досконалі вироби. Вище керівництво фірми стимулює нововведення встановивши для всіх 0 відділень: заробляти не менше 25% коштів шляхом реалізації продукції, розробленої не більше п'яти років тому.
На фірмі діє «правило 15%», за яким кожен співробітник науково-дослідних підрозділів має право до 15% робочого часу витрачати для ініціативних пошукових робіт поза затвердженою темою, що розкріпачує працівників, стимулює пошук оригінальних ідей і методів їх реалізації.
Досить своєрідна в ЗМ система оплати праці, яка базується на виділенні 36 градацій посад і великому диференціюванні заробітків - від 20-25 тис. до 1 млн. дол. на рік. Фірма надає працівникам додаткові матеріальні пільги у вигляді виплат на лікування, страхування життя, навчання, відпустки.

Досвід удосконалення управління в Китаї ( частина 1)

Menedzher — Fri, 02 Apr 2010 01:40:26 +0000

За останні десятиріччя економіка Китаю стала об'єктом детального вивчення. Причина цього - колосальні успіхи країни в період економічної реформи, починаючи з 1978 року. За дев'ятнадцять років (1978-1997) валовий внутрішній продукт виріс у 5,7 раза, або в середньому на 9,6% в рік.
Виробництво ВВП на душу населення в Китаї виросло в 4,4 раза, а продуктивність праці (ВВП на одного зайнятого) - у 3-6 разів (Вопрос? економики, 1998, ? 4, с. 4).
Пояснення китайського економічного «чуда» дається з різних позицій, але більшість учених сходяться на тому, що успіх китайської економіки обумовлений насамперед реалізованою моделю економічного реформування, що мала поступовий (градуалістський) характер і розрахована на ряд десятиріч. У Китаї з року в рік знижувався ступінь державного втручання в економіку, скорочувались державні витрати і методи бюрократичного регулювання. Тут здійснювався перехід від прямого директованого контролю до непрямого, активізувався ринковий механізм, політика «відкритих дверей», розширювались масштаби залучення іноземного капіталу, зокрема, в спеціальні економічні зони і приморські «відкриті міста».
Дослідження стверджують, що в процесі економічної реформи Китай продемонстрував далекоглядність і цілком прагматичну принциповість до «буржуазної» ринкової економіки. Концепція комплексного проведення економічної реформи включала опору на власні сили, макроекономічний контроль з боку держави, регульований зверху ринок, тонку регіональну політику, широку самостійність підприємств. У 1978 році Ден Сяопін заявив:» Керуватися здоровим глуздом, виходячи з реальності». Але при цьому почесне місце відводиться науці. У 1986 році уряд Китаю затвердив Державну програму розвитку великої науки і техніки («Програма 863»), пріоритетними напрямами якої визначено мікроелектроніку і інформатику; аерокосмічна оптика, волоконна технологія; генна інженерія і технологія; нові енергозберігаючі технології; природоохоронна техніка і обладнання для захисту оточуючого середовища; медичне обладнання. У 1988 році Китай приступив до реалізації програми загальнодержавної науково-виробничої програми «Факел», яка стала другою стадією « Програми 863». Одним із напрямів програми стало створення зон розвитку нових і високих технологій - технопарків, завданням яких є стимулювання високотехнічних виробництв і просування продукції на ринок, залучення в країну зарубіжних інвестувань і передових технологій, а також створення сприятливих умов для комерціалізації науково-технічних досягнень. У 1998 році в Китаї нараховувалось 120 зон освоєння нових і високих технологій різного рівня, серед них 53 - державного призначення.
Перший технопарк - Пекінська експериментнальна зона розвитку нових технологій - був створений у Китаї в 1988 році. До його складу увійшли 50 вищих навчальних закладів, 130 науково-дослідних інститутів і лабораторій. На кінець 1995 року в експериментальній зоні було створено 2,5 тис. інноваційних фірм, у тому числі 500 - з використанням іноземних інвестицій. За шість років функціонування технопарку основано виробництво біля 5 тис. наукових виробів, з яких більше 300 удостоєні різних міжнародних і державних нагород.
Активізації діяльності підприємств і посиленню їхньої життєздатності сприяла система контрактної відповідальності, коли відносини між підприємствами і вищими інстанціями будуються на договірній основі. Договір включає перелік зобов'язань підприємства та умови його участі у розподілі доходів і поверненні збитків. Підприємству встановлена фіксована норма здачі прибутку в бюджет, а всі додаткові заходи зверх суми зобов'язань повністю або у певній пропорції залишаються в розпорядженні підприємства. Недовиконання норми повинно компенсуватися з фондів підприємства.
Поширюються в Китаї і інші форми договірної господарської відповідальності: оренда підприємств окремими особами, групою компаньйонів або іншим підприємством, об'єднання підприємств на пайовій основі тощо. Основні відмінності між контрактною і орендною системами полягають у тому, що контрактні зобов'язання відбивають підсумки виробничої діяльності, тоді як орендатор виплачує орендну плату за використане майно. Крім того, понадконтрактний прибуток належить підприємству при визначених умовах оплати праці керівника, а додатковий прибуток орендатора головним чином поступає в його власне розпорядження. Потрібно ще добавити, що оренда передбачає більш широку самостійність, але це одночасно пов'язано і з великим господарським ризиком.

Моделі переходу до ринку у практиці світової е кономіки ( частина 2)

Menedzher — Tue, 30 Mar 2010 01:39:10 +0000

У ФРН має місце зниження ролі індивідуальних фірм і підвищення акціонерних товариств, компаній і асоціацій. Країна успішно трансформує «чисту» ринкову економіку в соціальне ринкове господарство.
За твердженням німецьких економістів, нині в ФРН функціонує соціальна ринкова економіка, що побудована на принципах збалансування, які доповнюють конкуренцію і свідому працю такими поняттями як «відповідальність» і «солідарність».
Англійська, або європейсько-кейнсіанська модель, виникла і розвивалась у Великобританії, Франції, Італії. В останні роки набуває деяких рис німецької моделі.
Для англійської моделі характерним є наявність значної за масштабами і питомою вагою державної власності, здійснення державних закупок у великих розмірах, значні державні інвестиції для підтримання зайнятості і розв'язання соціальних питань. Як і за Німецької моделі ринку, в рамках англійської моделі за допомогою держбюджету здійснюється вплив на структуру і об'єм пропозицій, оскільки держава регулює рівень цін, сконцентрувавши в своїх руках попит. Крім того, держбюджет заморожує інфляційні доходи, що сприяє стабілізації економіки
Характерною рисою англійської моделі ринку є державна власність на підприємства капіталоємких і малорентабельних галузей, продукція яких суттєво впливає на рівень витрат в інших галузях народного господарства, особливо експортних.
У Великобританії та інших Європейських країнах паралельно з державною системою в аграрному секторі функціонує і господарська вертикаль у вигляді галузевих спілок, об'єднань, рад, кооперативів та інших організацій, які можна розглядати як форму самоуправління комерційних структур.
В основі функціонування японської моделі ринку поставлено корпорацію, навколо якої групуються підприємства дрібного та середнього бізнесу і продають їй свою продукцію. Власником корпорації є юридична особа, представлена фізичними особами, які присвоюють дохід не у вигляді підприємницького прибутку, а у вигляді платні за виконання специфічних функцій і дивідендів по акціях, доля яких у доходах невелика.
Для японських корпорацій характерні особливі методи закріплення робочої сили за підприємством: патерналізм на рівні корпорації, довгострокові трудові угоди, виховання своїх працівників, допомога в одержанні кваліфікації і освіти, набір пільг, створення умов для професіонального росту і творчості. Немало спеціалістів розглядають участь працівників у прибутках як універсальний рецепт досягнення безіфляційного зростання при повній зайнятості. Саме «дольовій економіці», коли прибутки і збитки розподіляються порівну між підприємствами і робітниками, Японія великою мірою зобов'язана низьким безробіттям. За японської моделі ринку особлива роль регулювання належить банківсько-кредитній системі і менше значення має бюджетно-податкове регулювання.
Прийнята в Японії система планування передбачає формування провідних напрямів розвитку економіки на певний період, виявлення пріоритетів у політиці капіталовкладень, у використанні ресурсів регіонів та галузей. Але при цьому не встановлюються точні цифри планових показників, для корпорацій, фірм та компаній, а лише границі їх майбутніх змін.
В Японії державний вплив поширюється та третину економіки, тоді як в США - лише на 7-10%. Особливість цього впливу полягає в тому, що держава із своєю організаційною інфраструктурою часто виступає як посередник у розв'язанні проблем конкуруючих груп. На всіх рівнях суспільного життя при розробці і прийнятті рішень частіше всього віддається перевага не економічній, а соціально-економічній ефективності. Здійснювана в країні соціально-економічна модернізація характеризується гармонійністю, послідовністю та комплексністю, адаптованістю японського суспільства до свідомо здійснюваних перетворень.
Шведська модель ринку іноді розглядається як третій шлях побудови економіки в розвинутих країнах. Одним із основних авторів «шведської моделі» є лауреат Нобелівської премії, шведський економіст І.Мюрдаль. Модель одержала поширення у скандинавських країнах, а на окремих етапах зустрічалась в Іспанії, Португалії, Греції. Особливістю шведської моделі є переважання соціал-демократичного підходу до економічної політики: (децентралізоване управління і прийняття рішень, а у фінансовій політиці - високий рівень оподаткування - більше 50% до валового національного продукту. При чому, домінуюча роль у структурі податків належить податку з кінцевих доходів різних соціальних груп населення і порівняно невелику - надходження від податків приватних компаній і банків. Держава сприяє зростанню інвестицій, звільняючи від оподаткування прибутку, що йде на капіталовкладення.
Сильна соціальна політика забезпечує найменшу диференціацію населення за рівнем доходів і високий рівень зайнятості, що передбачає державні витрати на перекваліфікацію працівників і підтримання чисельності робочих місць саме через регулювання трудових відносин (наприклад, шляхом встановлення тарифних ставок). За шведської моделі здійснюється регулювання ринку праці на загальнонаціональному рівні.
Здійснюючи економічне регулювання народного господарства , одночасно держава контролює не тільки доходи і прибутки, а й використання капіталу та ціни через антимонополь-не законодавство і різні соціальні структури - відомство у справах цін і картелів, суд по справах антимонопольного регулювання та ін.
На сільськогосподарське виробництво Швеції регулюючий вплив здійснює кооперація - кооперативні агропромислові об'єднання, що функціонують на основі вертикальної інтеграції підприємств двох-трьох галузей. Через кооперативи збувається біля 80% товарної продукції, виробленої фермерами і забезпечується 50-60% поставок засобів виробництва.
Крім розглянутих п'яти моделей, в економічній літературі називають і інші. Зокрема, моделі ринку в нових індустріально розвинутих країнах таких, як: Південна Корея, Тайвань, Гонконг, Сінгапур, Кувейт, Об'єднані Арабські Емірати. Характерними рисами цих країн є високі темпи розвитку економіки на основі нових ринкових відносин, створення підприємств найновішої технології, широкої участі в цих процесах державних коштів і залучення іноземного капіталу, державного контролю за різними сторонами відтворення, включаючи ціни на деякі товари, використання різних способів економічного регулювання: бюджетно-податкового, грошово- кредитного, валютно-фінансового, інвестиційного.
Існують декілька інших моделей, які можуть розглядатися як ринкові системи: «ілірійський» соціалізм (югославського типу), робоча власність, оренда суспільного капіталу, капіталістичні організації без приватних капіталістів (акціонерні компанії та ін.), змішані системи.
За наявності деяких загальних рис, кожна з названих моделей має специфічні особливості, які відбивають умови країн, в яких здійснюються відтворювальні процеси. Ступінь урахування цих умов та рівень менеджменту визначають ефективність тієї чи іншої моделі ринку. Слушним є зауваження лауреата Нобелівської премії американського професора Дж. Гелбрейта, який стверджує, що ринок як регулятор не в змозі виконувати свої функції при деградуючому виробництві. Без відновлення виробництва ринок перетворюється в небезпечний дерегулятор.

Сучасний американський та японський менеджмент ( частина 2)

Menedzher — Mon, 29 Mar 2010 01:53:42 +0000

Цільове управління (Management by Odjectives), що виникло на початку 50-х років, належить до прогресивних концепцій управління. Введення цільового управління спрямоване на те, щоб залучити до виявлення і досягнення мети всі рівні управління,
переконати кожного працівника підприємства або організації у потребі ставити перед собою конкретну мету на певний період і активно втілювати її в життя.
Починаючи з 60-х років, у багатьох промислових фірмах США почали впроваджувати системи управління проектами. Проект розглядається як комплекс заходів, спрямованих на досягнення певних цілей в межах виділених грошових коштів і встановлених строків, або «життєвого циклу», подовженість якого може змінюватися від декількох місяців до п'яти і більше років. Як правило, виділяють чотири стадії проектних робіт:
1 - передпроектне дослідження;
2 - формування проекту (затвердження програми, добір кадрів і розподіл обов'язків між ними та ін.);
3 - проведення основних робіт;
4 - заключна стадія (збір, наладка, експлуатаційні випробування.
Економічний ефект від використання системи управління проектом одержується за рахунок своєчасного узгодження строків і технічних результатів діяльності різних учасників проекту, а також застосування методів і процедур планування, організації і контролю за реалізацією планів.
У США набирає поширення практика введення в організаційні структури управління компаніями декількох президентів (у «Кодакі»-двох, у «Дженерал елетрік» - трьох), які не є кураторами якоїсь сфери діяльності, певного кола функцій чи виду продукції, що випускається, а наділені усіма повноваженнями по керівництву компаніями у цілому. При чому, на відміну від деяких європейських компаній, декілька президентів - це не орган колективного управління, а носії одноособової виконавчої влади, одержуваної від правління - колегіального органу керівництва.
На думку експертів, така форма управління веде до фізичного розвантаження вищого ешелону влади, підвищує оперативність у вирішенні невідкладних питань, розширює коло осіб, що думають про справи компанії. Звичайно, щоб уникнути дублювання призначеним президентам приходиться тратити додатковий час на координацію своєї діяльності, проведення нарад (1-2 рази на тиждень), телефонні переговори і ін.
У США та деяких інших розвинутих країнах практикується ротація керівників на різних ієрархічних рівнях. Суть її полягає в тому, що відбувається міжвідомчий тимчасовий обмін працівниками. Так, лінійних керівників корпорацій на 2-3 роки переводять до центрального урядового апарату, звідки державних чиновників на такий самий термін переводять на роботу до корпорації. Багато спеціалістів вважають, що таке переміщення сприяє тому, що керівники починають краще розуміти проблеми, які виникають, розглядати їх всебічно, а не з позиції тільки урядового департаменту або певної корпорації, вивчають специфіку відомств, з якими доводиться контактувати по роботі.
У зв'язку з розширенням масштабів управління і ускладненням його функцій у зарубіжній літературі багато пишуть про делегування компетенції (передача прав середнім і низовим управлінським ланкам), що, на думку спеціалістів, дає змогу децентралізувати управління, розвантажити вищих адміністраторів, підвищити гнучкість і оперативність управління, залучити до активної діяльності нижчі управлінські рівні і створити умови для підготовки їх та висунення на вищі посади.
Наслідування концепції делегування компетенції на практиці призвело до створення системи децентралізованих відділів, які мають широкі повноваження у сфері виробництва і збуту продукції.
Важливого значення в США надають організаційним формам, процедурам підбору керівних кадрів і доброму опрацюванню технології оцінки кандидатів на відповідну посаду. Функціонують спеціальні форми (наприклад, «Менеджмент рекрутс»), які займаються відбором менеджерів середньої ланки, а корпорації-замовники виплачують їм певний гонорар. Відбір проводиться із 100, а іноді і більше претендентів. Основна вимога до кандидатів - практичний досвід роботи не менш як у трьох фірмах. Багато спеціалістів вважають, що такий працівник не дивиться на світ через призму свого обмеженого досвіду. Вся процедура відбору і оцінки триває близько двох місяців. Фірма-консультант несе матеріальну відповідальність перед замовником за якість своєї «продукції».
Нині в розвинутих країнах 65-75% від загального об'єму капіталовкладень припадає на інфраструктуру. В США на підприємствах і в організаціях інфраструктурного комплексу використовується майже 2/3 загальної чисельності зайнятих.
Важливою складовою інфраструктурного комплексу є управлінська інфраструктура, яка створює передумови для ефективного функціонування обслуговуваних сфер народного господарства (матеріальних і нематеріальних), а також сприяє формуванню і розвитку інших елементів інфраструктурного комплексу.
Основу управлінської інфраструктури складає сітка організацій і фірм управлінського консультування. У США річний обсяг послуг, що надаються професійними консультантами, щорічно становить близько 10 млрд. дол. На одного консультанта тут припадає 4,5 тис. жителів, тоді як в країнах Західної Європи - 12,5 тис. Тепер на консультаційному ринку пропонується більше 100 консультаційних послуг.