• Menedzher
• 02 Фев 2010
• Рубрика: Мистецтво управління

Бюрократизм і подолання його негативних проявів ( частина 3)

Гостро писав про бюрократію О.Герцен (п'ять набутих доброчесностей): він перед начальством - щеня, перед підлеглим - вовк, з жінками - євнух, перед мистецтвом - раб і тільки рабам - пан. Широковідомі висловлювання російського поета В.Маяковського: «Я вовком би вигриз бюрократизм» та ін.

Нині за рубежем ієрархічна (бюрократична) структура протиставляється структурі типу Z, розробленої американським ученим Уїльямом Оучі відомим спеціалістом у сфері японського менеджменту. Необхідність удосконалити діючі структури управління тут реалізується шляхом формування спеціальних механізмів морально-технічного впливу на працівника. В організації типу Z є певна спільність людей, зайнятих економічною діяльністю і пов'язаних один з одним шляхом самих різноманітних зв'язків. Співробітники компанії типу Z відчувають більшу самостійність, ніж співробітники ієрархічних (бюрократичних) організацій. Саме висока самостійність і свобода, на думку У. Оучі, змушує працівників японських фірм працювати з набагато більшим ентузіазмом, ніж їх колеги на багатьох західних фірмах. Бюрократичний механізм диктує кожному: «Роби не те, що тобі хочеться, а те, що тобі наказують, оскільки тобі платять саме за це». За таких умов породжується відчуженість, безликість і зниження почуття самостійності. (Оучи Уильям. Метод? организации производства: японский и американ-ский подход?. Сокр. пер.с англ.- М.: ?кономика, 1984.- С. 94).
Але не слід забувати, що організації типу Z стоять ближче до клану, ніж до ринкової організації або до бюрократії, і успішно функціонують в таких соціальних умовах, які сприяють довічному найму.
За відомим законом С.Н.Паркінсона, існує посилювана тенденція до зростання ієрархії центрального апарату і функціонального персоналу, які прагнуть увіковічнити своє становище, і це часто веде до пониження ефективності роботи організації, стримання її прогресу.
Бюрократизм у своїх негативних наслідках набуває різних проявів. Це насамперед формалізація відносин між людьми, для вирішення якогось питання чиновник вимагає безліч довідок, вводяться нічим не обгрунтовані обмеження, численні погодження при розв'язанні простого питання, надмірна централізація. Бюрократи добре навчилися паразитувати на почуттях людей, начебто вони відстоюють державні інтереси, а насправді на свою користь проштовхують потрібні їм проекти чи окремі рішення. Супутником бюрократизму є особистий протекціонізм, який подекуди набрав загрозливих форм.
Характерними ознаками бюрократизму є байдужість до цілей і задач діяльності організації, завищена увага до процедур і форм на шкоду справі; підміна загальнодержавних інтересів, корпоративними, особистими, тими, які приносять персональну користь; консерватизм, боязкість ризику і небажання перемін, віртуозне володіння демагогією, уміння перенести на свою персону регалії того високого закладу, де він служить та ін.
У багатьох країнах на законодавчому або урядовому рівні приймають спеціальні заходи, спрямовані на боротьбу з феноменом бюрократизму, який не тільки дезорганізує суспільний процес, а й служить сприятливим грунтом для корупції.
Так, в Алжирі заходи, розроблені урядом, передбачали насамперед гласність (як і в колишньому СРСР) в роботі адміністративних органів, які повинні були виконувати роботу з найменшими затратами часу для відвідувачів. Розроблені заходи боротьби з бюрократизмом поділялись на три групи: а) ті, що повинні прийматись негайно; б) заходи найближчого часу; в) заходи на перспективу. В числі реальних кроків подолання негативних проявів бюрократизму було: відміна багатьох довідок, що подавались при оформленні певних документів, скорочення числа віз на документах та ін.
Певних успіхів у боротьбі з бюрократією досягли в Японії. Чимало японських корпорацій взяли на озброєння гасло: «Ваш ворог номер один - бюрократизм». Тут менеджери розробили і впровадили цілий комплекс превентивних методів, удосконалили організаційні структури управління, позбавилися системи, коли усі, найдрібніші елементи роботи були розписані за відповідними правилами. За цих умов доводилося годинами ритися у товстих фоліантах, щоб відшукати відповідь на те чи інше питання, що ускладнювало процедуру прийняття рішень, гальмувало роботу.
Нині багато японських корпорацій, особливо тих, що взяли на озброєння методи організації виробництва за теорією Z, надають своїм менеджерам велику свободу дій. Перед ними ставлять конкретні цілі, а вже як, якими методами вони досягають тих результатів, котрих від них вимагають, то їх турботи, як і можливість прояву широкої ініціативи.
Розробка загальних правил помітно полегшує управління, але за цих умов не можна одержати вичерпної відповіді щодо розв'язання конкретної ситуації. Тому Пітер Дракер є прихильником позиції, щоб через кожні два-три роки компанія здійснювала сувору перевірку своєї діяльності - кожен продукт, процес, технологію, послугу або ринок.